Principi di lavoro: la via umana

Piccolo aneddoto della mia vita lavorativa. Messo alle strette, ho dovuto fare una scelta.

Non entrerò troppo nei dettagli. Voglio solo che l'approccio che ho seguito rimanga scritto, e diventi uno dei miei principi di vita e di lavoro, sulla falsariga di quelli di Ray Dalio.

Iniziamo dal contesto: questa storia riguarda come mi sono approcciato a un futuro cambio di mansione dei miei collaboratori.

Parto col dire che, in realtà, tale situazione era già in essere: da una selezione di circa sei collaboratori, settimanalmente e a rotazione, stavo già facendo coprire un ruolo vacante in un altro reparto, non di mia competenza.

L'azienda, tuttavia, dopo un periodo che definirei "di prova", ha deciso di stabilizzare la cosa. Ed è qui che entra in gioco il ruolo del middle manager, cioè il mio: tradurre in linguaggio digeribile dai collaboratori le decisioni aziendali.

Avrei dovuto definire chi, fra i miei, lasciare nelle mani di altri per coprire una mansione notoriamente poco apprezzata, con turnazione differente, anche notturna.

Non mi ero mai trovato da questo lato della situazione. Dovevo decidere io. Come si fa, sapendo che, nel bene e nel male, avrei modificato la vita di alcune persone?

Inizialmente ho studiato i profili, confrontando le diverse competenze con le esigenze del mio reparto e cercando ridondanze o sovrapposizioni. Successivamente, ho esaminato il lato umano e comportamentale: chi è sempre stato bene nel gruppo e chi no, chi, quando gli ho dato una mano, si è preso tutto il braccio. E così via. A quel punto mi sono fatto un'idea e l'ho esposta al mio superiore. Unendo i vincoli analizzati da me con quelli identificati da lui, a malincuore ho capito su chi sarebbe ricaduta la scelta.

E quindi, tutto finito, giusto? Assolutamente no.

Non ci ho dormito per un po'.

Le mie ultime due "promozioni" sono avvenute dal giorno alla notte: una mattina mi sveglio e lavoro in un settore, il giorno dopo in un altro. Intendiamoci, credo di essere sempre andato migliorando la mia situazione, sia lavorativa che economica.

In questo caso, però, non credo ci sia stato un miglioramento effettivo per i miei collaboratori. Anzi, credo sia quasi un peggioramento delle condizioni lavorative, bilanciato forse da un leggero riconoscimento economico.

Ho pensato molto a come mi sono sentito quando, da un giorno all'altro, ho cambiato ruolo. Improvvisamente si incrina il tuo equilibrio, e la tua zona di comfort viene meno. Credo che i cambiamenti improvvisi, apparentemente immotivati, trattati come se le persone fossero un numero, non piacciano a nessuno. Nemmeno a chi è ben disposto ai cambiamenti e alle opportunità che aprono: forse accetta il cambiamento, ma non ne apprezza il modo.

Questa volta, però, ero io a decidere non solo il chi, facendo attenzione a molti vincoli, ma anche il come fare le cose.

L'idea che mi era venuta era, quantomeno, fare una riunione plenaria con i miei collaboratori, dove rimarcare l'intenzione dell'azienda di mettere in atto questo progetto, le giustissime motivazioni annesse, quantificare il numero di persone necessario e verificare la presenza di volontari.

Ho chiesto consigli a colleghi, superiore, amici. Qualcuno prediligeva la linea impersonale, la maggior parte la linea umana. Alla fine, per prendere la decisione, l'unico con cui ho dovuto fare i conti, e con cui dovrò sempre farli, sono io stesso.

Un cambiamento significativo, se trattato nella maniera più umana possibile, ben motivato e dettagliato, viene apprezzato molto più di uno comunicato a freddo, senza alcun tipo di rapporto.

Per questo motivo ho comunque fatto la riunione, avvisando per iscritto tutta la linea gerarchica, compreso il responsabile del mio responsabile e l'ufficio HR.

Incredibilmente, nei giorni successivi ho sentito un grosso peso sollevarsi dalle mie spalle. Parlando con i collaboratori, anche loro avevano ben compreso il tutto, e si erano già immaginati su chi sarebbe ricaduta la scelta.

Ho avuto addirittura dei volontari. Sarebbe stato uguale se un giorno fossi arrivato a lavoro e avessi chiamato in ufficio gli interessati dicendo loro: "da domani cambierete mansione"?

Forse sì, nella sostanza. Ma credo che la forma influenzi, molto più di quanto sembri, le conseguenze di secondo ordine: invisibili, ma capaci di portare a strascichi nel tempo, demotivazione, calo delle performance.

Il principio

Ci sono sempre due modi di fare le cose: uno umano e uno impersonale. Se puoi, scegli sempre il primo.

Non significa evitare di fare le cose, farle a metà o con meno intensità. Significa dare priorità alla comunicazione, per quanto assertiva questa debba essere.

Nella vita di un manager progetti e obiettivi spesso arrivano dall'alto. La tua responsabilità non è discuterli in pubblico ma tradurli sul campo. Ciò che puoi scegliere si limita al "come".

La via più facile, tentatrice, è comunicare una scelta a cose fatte, riducendo al minimo gli scambi specialmente nel caso di scelte "dolorose".

La strada migliore è invece, come sempre, quella opposta e più tortuosa: prendersi il tempo di specificare bene situazioni e motivazioni, senza giochini strategici o politici.

Non credere di essere il genio nella stanza, il deus ex machina. Per quanto tu sia bravo, c'è sempre chi è più bravo di te e se vieni smascherato perdi ogni tipo di credibilità e, soprattutto, supporto. Servono più energie ad indorare una pillola che a presentarla per quello che è.

Tratta gli altri come vorresti essere trattato tu. Ogni volta possono cambiare il contesto, le persone, gli obiettivi. Ma quando devi fare una scelta fra il "modo umano" e quello impersonale, scegli sempre quello umano.

Il processo conta quanto il risultato.

Varrà la pena seguire questo principio, sul lungo periodo? Vedremo.

Indipendentemente dai risultati, è ciò che meglio si sposa con il mio modo di essere quindi, per ora, continuo a scommetterci.

A presto, LRI